“Giữ lợi thế của SaaS, nhưng hãy bỏ playbook SaaS cũ.”

Đó là thông điệp Shane Hegde, đồng sáng lập kiêm CEO của Air, chia sẻ gần đây trên mạng xã hội X khi nói về quá trình công ty chuyển mình trong kỷ nguyên AI.

Air là nền tảng quản lý tài sản sáng tạo, hỗ trợ doanh nghiệp tập trung hóa các tác vụ như sắp xếp ảnh, phê duyệt video và chia sẻ nội dung với agency.

Theo Hegde, đầu năm nay Air vẫn ghi nhận tăng trưởng hơn 50% và duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng ở mức ổn định. Dù vậy, Jared Sleeper, một thành viên hội đồng quản trị, vẫn xem đây chỉ là “một công ty SaaS bình thường”.

Hegde cũng thừa nhận ông từng cảm thấy ghen tị khi chứng kiến các startup AI như Higgsfield tăng trưởng rất nhanh nhờ làn sóng công nghệ mới.

Tuy nhiên, Air không có cùng điều kiện để bứt phá theo cách đó. Theo ông, nhóm khách hàng mục tiêu của công ty là các nhà sáng tạo, những người vốn không mặn mà với việc dọn dẹp hay sắp xếp dữ liệu.

Sự xuất hiện của AI đã thay đổi đáng kể bài toán này. Khi AI có thể tự động đảm nhận khâu tổ chức dữ liệu, việc gom dữ liệu về một nơi cũng đồng nghĩa tạo ra thêm nhiều kịch bản ứng dụng AI.

Air sau đó đã bổ sung hàng loạt tính năng như tự động gắn metadata, nhận diện khuôn mặt, tìm kiếm ngữ nghĩa, canvas, hơn 50 mô hình tạo sinh và cả AI agent. Tuy nhiên, kết quả thu được vẫn chưa đạt kỳ vọng.

Nhìn lại giai đoạn đó, Hegde cho rằng Air khi ấy vẫn vận hành theo tư duy SaaS truyền thống.

Theo ông, điều cần thay đổi không phải là từ bỏ ưu thế của SaaS. Những đặc điểm như tỷ lệ rời bỏ thấp, giá trị hợp đồng có thể mở rộng theo mức độ sử dụng và khả năng dự báo tăng trưởng vẫn còn nguyên giá trị.

Dù vậy, cách vận hành trong thời kỳ AI-native buộc phải khác. Hegde nhấn mạnh điều quan trọng nhất là khách hàng phải sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và với cường độ ngày càng cao. Muốn đứng vững trên thị trường, sản phẩm phải trở thành công cụ được dùng hằng ngày.

Air cho biết đã thay đổi ở ba điểm.

Trước hết là hệ thống chỉ số. Thay vì dùng ARR mới theo tháng làm KPI chính, Air chuyển sang “Action Credit Unit” (ACU), tức đơn vị đo giá trị của mỗi lần khách hàng sử dụng một tính năng AI.

Số ACU bị khấu trừ cho từng tính năng được xác định dựa trên giá trị mà khách hàng cảm nhận. Từ marketing, bán hàng đến chăm sóc khách hàng, toàn bộ các bộ phận đều được đánh giá hiệu quả theo ACU.

Theo Hegde, vào 9h sáng mỗi ngày, biểu đồ ACU của ngày hôm trước sẽ được đăng lên kênh nội bộ để toàn công ty bắt đầu ngày làm việc với cùng một chỉ số theo dõi.

Thay đổi thứ hai nằm ở cách tiếp cận khách hàng. Với hơn 3.000 khách hàng doanh nghiệp, Air không còn xem mô hình tính phí theo mức sử dụng là một lựa chọn phụ.

Đối với các hợp đồng mới hoặc gia hạn, công ty thiết lập sẵn hạn mức sử dụng AI cơ bản. Khi vượt ngưỡng này, khách hàng sẽ trả thêm phí, tương tự cách tính của các gói dữ liệu di động.

Air cũng đổi vai trò quản lý thành công khách hàng (CSM) sang kỹ sư triển khai tại hiện trường (FDE). Tiêu chí đánh giá vì thế cũng chuyển từ mục tiêu gia hạn và mở rộng hợp đồng sang mức độ thúc đẩy khách hàng thực sự sử dụng các tính năng AI.

Thay đổi thứ ba là văn hóa tổ chức. Air từ bỏ quy trình phát triển chỉ bắt đầu sau khi hoàn tất đầy đủ khâu lập kế hoạch và thiết kế, để chuyển sang mô hình phát triển do kỹ sư dẫn dắt.

Quyền ra quyết định cũng được đẩy xuống các nhóm ở tuyến đầu. Theo Hegde, với bộ máy sản phẩm tinh gọn hơn, số lần phát hành cải tiến mỗi tháng hiện đã tăng gấp 12 lần so với trước.

Các chỉ số gần đây cũng phản ánh rõ sự thay đổi này. Trong 5 tháng qua, ACU đã tăng gấp 15 lần.

Mức sử dụng trong 48 giờ gần nhất đã vượt tổng mức sử dụng của cả tháng 9. Công ty kỳ vọng mức sử dụng trong tháng 10 sẽ tăng ít nhất 4 lần so với tháng trước.

Trong 12 tháng qua, Air đạt tăng trưởng gấp 2 lần, còn ARR mới tăng gấp 3 lần.

Hegde cho rằng “thế giới đang thay đổi quá nhanh, không còn nhiều thời gian cho các kế hoạch dài hạn”. Theo ông, cách làm hiện nay là đặt ra mục tiêu rõ ràng rồi để các nhóm tự chủ triển khai, thay vì can thiệp sâu vào quá trình thực thi.