Ngày 16/6, tại Nexon Developer Conference 2026 (NDC 26), CEO Nexon Games Park Yong-hyun cho biết việc công ty phát triển đồng thời nhiều thể loại game không xuất phát từ một chiến lược đa dạng hóa được thiết kế sẵn, mà là lựa chọn mang tính thực tế để tồn tại trong cấu trúc đặc thù của ngành game online Hàn Quốc.

Phát biểu trong phiên đối thoại với chủ đề “phát triển đồng thời các tựa game khác nhau”, ông Park chia sẻ kinh nghiệm vận hành song song 4 game live cùng 5 dự án mới, đồng thời lý giải cách Nexon Games biến kinh nghiệm tích lũy từ từng dự án thành năng lực cạnh tranh.

Theo ông Park, nguyên nhân cốt lõi nằm ở đặc điểm của thị trường Hàn Quốc. Với các hãng phát triển game mua đứt ở nước ngoài, sau khi phát hành một tựa game, doanh nghiệp có thể giải tán đội ngũ và nhanh chóng phân bổ nhân sự sang dự án tiếp theo. Trong khi đó, tại Hàn Quốc, mô hình game online khiến phần lớn nhân sự phát triển phải tiếp tục gắn với khâu vận hành sau khi game ra mắt.

Ông nói, một công ty chỉ có thể tồn tại lâu dài nếu sở hữu tựa game đủ sức sống trong 10-20 năm. Với những doanh nghiệp chưa đạt tới mức đó, họ buộc phải xoay xở để duy trì hoạt động qua từng giai đoạn. Theo ông, chính áp lực này đã dẫn tới mô hình hiện nay của Nexon Games, thay vì một kế hoạch đa dạng hóa được vạch ra ngay từ đầu.

Lý giải về việc mở rộng sang nhiều thể loại, ông Park cho rằng nếu tiếp tục phát triển một game quá giống với tựa game đang vận hành, công ty sẽ tự tạo ra cạnh tranh nội bộ. Trong bối cảnh năng lực cốt lõi vẫn nghiêng về RPG, Nexon Games chọn cách phát triển từ nền tảng sẵn có, đồng thời thử nghiệm thêm những yếu tố mới thay vì chuyển hẳn sang một thể loại hoàn toàn xa lạ.

“Game của chúng tôi, dù là bắn súng hay mang phong cách subculture, thì phần lõi vẫn khá gần với RPG”, ông nói. Theo ông, nhìn từ bên ngoài danh mục sản phẩm có vẻ đa dạng, nhưng về nội bộ, đây không phải là bước đi quá rủi ro.

Ông cũng đánh giá cấu trúc thị trường đang củng cố xu hướng này. Theo ông Park, nhu cầu người dùng gần đây tập trung vào hai cực: hoặc là những game quy mô rất lớn, tích hợp nhiều yếu tố, hoặc là những game nắm trúng một nhu cầu rất cụ thể của người chơi. Phân khúc ở giữa là nhóm khó tồn tại nhất.

Theo phân tích của ông, game quy mô lớn đòi hỏi chi phí phát triển rất cao, trong khi các game chỉ nhắm vào một ngách hẹp lại tiềm ẩn rủi ro lớn về khả năng vận hành ổn định. Vì vậy, việc triển khai nhiều dự án song song trở thành một điểm cân bằng mang tính thực tế.

Với thị trường game phong cách subculture, ông Park cho rằng làn sóng game Trung Quốc quy mô lớn đang khiến các tựa game tầm trung tại Hàn Quốc và Nhật Bản ngày càng khó cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, cơ hội cũng chỉ còn ở hai hướng: hoặc đạt chất lượng ở mức tương đương các đối thủ Trung Quốc, hoặc thu hẹp nhóm khách hàng mục tiêu xuống một phân khúc rất hẹp.

Nói về cách vận hành nhiều dự án cùng lúc, ông Park nhấn mạnh ưu tiên lớn nhất là chuyển giao kinh nghiệm giữa các dự án. Theo ông, dù các đội ngũ phát triển những sản phẩm khác nhau, các vấn đề họ gặp phải trong quá trình triển khai thường không khác biệt quá lớn.

“Khi một đội gặp vấn đề và tìm được cách giải quyết, chúng tôi sẽ chia sẻ kinh nghiệm đó cho các dự án khác”, ông nói. Theo ông, những vấn đề xuất hiện ở dự án đi trước thường sẽ lặp lại ở dự án đi sau theo một độ trễ nhất định, nên nếu có thể cảnh báo sớm hoặc chia sẻ phương án xử lý, công ty sẽ hạn chế được việc lặp lại sai lầm.

Ông lấy Blue Archive làm ví dụ. Trước đó, khi đưa mobile RPG Overhit vào thị trường Nhật Bản, Nexon Games đã đầu tư chi phí và nguồn lực vượt mức bản địa hóa thông thường. Nhờ kinh nghiệm này, ở giai đoạn đầu phát triển Blue Archive, công ty có thể hiểu và chấp nhận những yêu cầu đặc thù của dòng game subculture do PD Kim Yong-ha đưa ra.

“Theo tiêu chuẩn thời điểm đó, có những yêu cầu khiến nhiều người đặt câu hỏi liệu có thể làm như vậy hay không. Nhưng nhờ kinh nghiệm từ Overhit, chúng tôi đã hiểu và tiếp nhận được”, ông Park nói, đồng thời cho biết chuỗi kinh nghiệm giữa các dự án được nối tiếp theo cách đó.

Từ góc nhìn này, CEO Nexon Games cho biết ông đồng ý một phần với lo ngại rằng kinh nghiệm có thể bị thất thoát khi nhân sự nghỉ việc. Tuy nhiên, ông nhấn mạnh vẫn có những năng lực chắc chắn được giữ lại trong tổ chức. Theo ông, khả năng thích ứng với xu hướng thị trường sẽ rất khác giữa một công ty chỉ vận hành một game trong 5-6 năm rồi mới bắt tay vào dự án mới, và một công ty trong cùng khoảng thời gian đó đã lần lượt phát triển thêm nhiều tựa game.

Chia sẻ về vai trò của mình, ông Park cho biết dù đang giám sát tổng cộng 9 dự án, ông không can thiệp vào nội dung chi tiết của từng game. Vai trò của CEO là đưa ra định hướng về thị trường, quy mô và mức chất lượng cần hướng tới, đồng thời xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai.

Những phần cốt lõi như cấu trúc nhiệm vụ hay kịch bản được giao cho PD và director phụ trách từng dự án. “Người làm game là PD và director, không phải tôi. Điều quan trọng nhất là phải giữ ranh giới đó”, ông nhấn mạnh.

Về phân bổ nguồn lực dùng chung, ông cho rằng nếu theo đuổi tối ưu nhân sự quá mức, xung đột trong quá trình phát triển sẽ gia tăng. Vì vậy, để các đội vận hành tương đối độc lập có thể là lựa chọn phù hợp hơn, dù hiệu suất tổng thể có thể giảm phần nào.

Với những dự án sắp ra mắt, ông Park cho biết ông trực tiếp làm việc cùng đội ngũ để nắm tình hình thay vì chỉ theo dõi qua hệ thống báo cáo. Cách làm này giúp công ty xử lý nhanh hơn những vấn đề mà PD khó tự quyết, như nền tảng, phát hành hay marketing. Ngoài ra, Nexon Games tổ chức một cuộc họp riêng mỗi tuần cho toàn bộ dự án.

Đánh giá về bài toán tiếp theo của công ty, ông Park cho rằng Nexon Games đã đạt được kết quả nhất định trong việc đưa game thâm nhập thị trường, nhưng vẫn thiếu năng lực vận hành dịch vụ trong dài hạn. Theo ông, công ty từng nhiều lần lặp lại mô hình tăng trưởng bùng nổ ban đầu rồi suy giảm sau khoảng 1-1,5 năm.

Blue Archive là trường hợp ngoại lệ khi đã bước sang năm thứ 5. Tuy nhiên, theo ông Park, thách thức tiếp theo là biến trường hợp này thành một mô hình có thể lặp lại ở các dự án khác.

“Tôi nghĩ chúng tôi đã làm khá tốt ở giai đoạn đưa game ra thị trường và giành được chỗ đứng. Nhưng sau khi ra mắt, để đồng hành lâu dài cùng người chơi lại cần một bộ know-how hoàn toàn khác”, ông nói.

Kết lại, ông Park cho rằng việc phát triển đồng thời nhiều dự án không đơn thuần là mở rộng danh mục sản phẩm. Quan trọng hơn, đây là cách để lưu giữ những sai lầm và bài học từ từng dự án, biến chúng thành kinh nghiệm chung của công ty rồi phản ánh vào các dự án tiếp theo. Ông kỳ vọng từ cuối năm nay, khi các dự án mới lần lượt cho kết quả, cơ chế tích lũy kinh nghiệm này sẽ được thể hiện rõ hơn.