Một phân tích cho rằng xu hướng mở rộng sang nhiều lĩnh vực của doanh nghiệp Nhật Bản bắt nguồn từ chính cấu trúc lao động và vốn đặc thù của nước này. Tuy nhiên, trong những ngành biến động nhanh như trí tuệ nhân tạo (AI) và xe điện (EV), mô hình từng là lợi thế đó lại bộc lộ rõ điểm yếu.

Theo Gigazine ngày 25/5/2026, cây bút kinh tế - công nghệ David Oks đã lý giải hiện tượng nhiều doanh nghiệp Nhật cùng lúc hiện diện ở nhiều mảng kinh doanh dưới góc nhìn cấu trúc doanh nghiệp.

Theo David Oks, mô hình đa ngành của doanh nghiệp Nhật khác với các tập đoàn đa ngành ở nhiều quốc gia khác. Tại Ấn Độ, các tập đoàn lớn thường tập trung vào những lĩnh vực tương đối đơn giản. Ở Đức, việc mở rộng sang nhiều ngành chủ yếu xuất hiện tại một số tập đoàn lớn như Siemens.

Ông cũng cho rằng chaebol Hàn Quốc đẩy mạnh đa dạng hóa, nhưng phần lớn phát triển trong mối quan hệ chặt chẽ với nhà nước. Trong khi đó, tại Nhật Bản, xu hướng mở rộng sang nhiều lĩnh vực diễn ra phổ biến hơn ở nhiều doanh nghiệp.

David Oks nhận định nguyên nhân cốt lõi nằm ở cấu trúc lao động và vốn kiểu Nhật. Khác với mô hình quản trị đề cao hiệu quả của Mỹ, doanh nghiệp Nhật vận hành nặng về thâm niên. Họ tuyển số lượng lớn lao động mới ra trường và duy trì việc làm đến tuổi nghỉ hưu theo mô hình việc làm trọn đời.

Ngay cả khi kinh doanh khó khăn, nhiều doanh nghiệp vẫn ưu tiên điều chuyển nhân sự trong nội bộ hoặc sang công ty liên kết thay vì sa thải. Cơ chế đãi ngộ dựa trên số năm làm việc càng củng cố mô hình này.

Áp lực từ bên ngoài cũng được cho là tương đối hạn chế. Công đoàn doanh nghiệp giữ vai trò trung tâm, trong khi tỷ lệ lãnh đạo trưởng thành từ nội bộ trong hội đồng quản trị ở mức cao.

Ngoài ra, tình trạng sở hữu chéo giữa các doanh nghiệp Nhật cùng cơ chế huy động vốn xoay quanh ngân hàng chủ lực khiến áp lực tạo lợi nhuận cho cổ đông không quá lớn. Vì vậy, lợi nhuận thường được giữ lại để tái đầu tư vào hoạt động kinh doanh thay vì phân phối cho cổ đông.

David Oks gọi đây là mô hình “J-type”, tức kiểu doanh nghiệp Nhật. Đặc trưng của mô hình này là việc làm trọn đời, thiếu cơ chế thưởng theo thành tích cá nhân và thái độ thận trọng với nguồn vốn bên ngoài. Ngược lại, các doanh nghiệp phương Tây ưu tiên lợi ích cổ đông và chuyên môn hóa được ông xếp vào nhóm “H-type”.

Sự khác biệt cũng thể hiện ở cách vận hành tại hiện trường. Theo David Oks, H-type thiên về mô hình điều hành theo chiều dọc, nơi quản lý và cấp trên trực tiếp xử lý các vấn đề trên dây chuyền sản xuất. Trong khi đó, J-type gần với mô hình theo chiều ngang hơn, khi công nhân tại hiện trường cùng tham gia giải quyết vấn đề.

Để vận hành theo cách đó, người lao động không chỉ giới hạn ở một vị trí mà phải hiểu nhiều đầu việc khác nhau. Vì vậy, đào tạo và luân chuyển vị trí trở thành yêu cầu bắt buộc.

David Oks cho rằng chính cấu trúc này đã thúc đẩy xu hướng đa ngành. Theo ông, một khi đã cam kết việc làm trọn đời, doanh nghiệp sẽ buộc phải tạo ra công việc mới nếu công việc hiện tại không còn ý nghĩa. Với những doanh nghiệp không đặt nặng lợi nhuận và duy trì lực lượng lao động đa năng quy mô lớn, việc dùng lợi nhuận để mở sang mảng mới là lựa chọn hợp lý.

Ông nói thêm rằng mở rộng danh mục kinh doanh giúp kéo dài vòng đời doanh nghiệp và tiếp tục hấp thụ lực lượng lao động dư thừa. Nếu không cắt giảm nhân sự mà vẫn muốn duy trì hoạt động, việc liên tục mở rộng sang lĩnh vực mới gần như là điều khó tránh.

Tuy nhiên, hiệu quả của mô hình này phụ thuộc lớn vào từng ngành. Trong các lĩnh vực đề cao cải tiến dần dần như ô tô, máy công cụ, robot công nghiệp, quang học và vật liệu chính xác, J-type có thể phát huy thế mạnh nhờ nhu cầu tương đối ổn định và việc cải tiến tại hiện trường tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh.

Ngược lại, ở những lĩnh vực biến động nhanh và đòi hỏi quyết định chiến lược theo hướng từ trên xuống như phần mềm, nền tảng Internet, AI và EV, H-type được xem là có lợi thế hơn. Theo David Oks, đây là lý do doanh nghiệp Nhật vẫn hiện diện mạnh ở một số mảng sản xuất nhưng lại không nổi bật ở những lĩnh vực khác.

Dù vậy, lập luận này cũng vấp phải phản biện. Một số ý kiến cho rằng doanh nghiệp Nhật trên thực tế không “ngang” như mô tả. Trong ngành phần mềm, trật tự thâm niên cùng quy trình báo cáo và phê duyệt vẫn rất nặng nề, khiến lập trình viên phải dành nhiều thời gian cho các khâu xin ý kiến cấp trên.

Cuộc thảo luận cho thấy xu hướng đa ngành của doanh nghiệp Nhật không đơn thuần là lựa chọn về phong cách quản trị, mà là kết quả của một cấu trúc được hình thành từ lao động, vốn và cách tổ chức vận hành. Cấu trúc này có thể là lợi thế trong sản xuất chính xác, nhưng lại trở thành rào cản ở những ngành đòi hỏi ra quyết định nhanh và tập trung nguồn lực như AI và EV.