서한준(한화S&C 사업개발실 실장)

 

한때의 닷컴 광풍 시대를 지나 이제는 IT에 대한 막연한 환상이 가시면서 안정적 활용국면에 들어섰다. 그 어느 때 보다 IT에 대한 비즈니스적 가치나 위험에 관한 통찰력이 필요하게 되면서 IT를 ‘거버넌스(governance)’ 대상으로 인식하려는 시도가 계속되고 있다. 이에 따라 IT 관리 역량도 ‘IT 거버넌스’ 개념하에 기업 전략 계획 수립 및 성과 관리 부분으로 확장되고 있으며, 특히 IT 투자와 관련해 투자 근거와 비즈니스 케이스를 통해 강력하고 논리적인 대안을 요구 하고 있다. 다시 말해, IT 투자를 최적화하는 데 필요한 합리적이고 증명된 경영 접근법을 필요로 한다. 따라서 재무적 투자 포트폴리오 관리 기법을 근간으로 해 가치, 위험, 비용, 사용 기간, 상호 관계 등 IT 투자를 관리하는데 중요한 매커니즘인 ‘IT 포트폴리오 관리(IT portfolio management)’가 업계의 주목을 받고 있다.

IT 거버넌스와 IT 포트폴리오 관리 사이에는 강한 연관성이 존재한다. IT 포트폴리오 내에서 IT 투자를 평가하기 위해 사용되는 기준들은 거버넌스 주체(bodies)에 의해 만들어지고 승인된 정책과 원칙들로부터 가져온 것이다. 반대로 IT 포트폴리오 관리는 IT 거버넌스를 지원하기 위한 프레임워크, 언어, 도구들을 제공한다.

IT 포트폴리오 관리는 비즈니스와 IT 관계 분석과 일반적인 분류를 통해서 거버넌스 주체들의 투자가 회사 차원에서 어떻게 연계되고 균형적으로 관리되는지에 대해 대화하고 서로 이해할 수 있도록 한다. 또한 이사회 멤버들에게 관심이 있는 중요한 이슈들을 보고하는 관점에서 위험, 비용, 가치, 성과의 정량화는 의사결정과정에서 많은 정치적인 편견들을 해소한다.

IT 포트폴리오 관리가 의사결정의 과정에서 일관성을 보증하기 때문에, 투자를 진행할지 멈출지에 대한 분명한 기준이 신속하게 결정된다. 게다가 IT 포트폴리오 관리는 IT 투자에 대한 상세하게 조사하고 비 전략적이고 낮은 성과를 수반하는 투자를 제거함으로써 비용을 절약하기 위한 프레임워크를 거버넌스 주체들에게 제공한다.

 

이런 IT 포트폴리오 관리를 성공적으로 도입하기 위해서 기 도입한 기업들의 성공사례를 분석해 보면 다음과 같은 공통점이 발견된다.

첫째, 조직은 반드시 조직의 비즈니스와 전략적인 목적을 이해하고 조직의 포트폴리오 관리 성숙도를 평가해야 한다. 만약 프로세스가 통제할 수 없고 현재와 미래의 방향이 분명하지 않다면 통제하는 것이 어렵다. IT가 갖고 있는 목표, 전략, 요구사항, 우선순위화의 조정은 반드시 필요한 것이다. 그래서, 전략, 투자목적, 위험에 대한 내성과 연계하는 적절한 행동을 조정하기 위해 원칙을 세우는 것이 첫 번째 단계이다.

 

둘째, IT 포트폴리오 관리는 IT 포트폴리오 관리 기회의 중대함을 알리기 위해 인식을 제고하기 위한 전사적 교육이 필요하다. 사내에 전문가가 없다면 컨설팅 업체의 프리 세일즈를 활용을 하는 것도 좋은 방법이다. 이런 교육은 인식의 전환까지 가져 온다면 더할 나위가 없겠지만 인식만이라도 시켰다면 성공이다.

 

셋째, IT 프로세스는 정돈되고 표준화되어야 한다. IT 프로세스는 IT 포트폴리오에서 피드백을 제공한다. 이것은 IT 포트폴리오의 관리와 후속 최적화를 가능하게 한다.

 

넷째, 기존의 비즈니스와 IT 프로세스, 활동, 목표 영역에 자연스럽게 IT 거버넌스가 정의 돼야 한다. 즉, 여기에는 예산 배정, 전략적 계획 수립, 프로세스와 원천 관계의 정립, 자산/프로젝트/포트폴리오 관리의 통합 등이 포함된다.

 

다섯째, 거버넌스 주체와 핵심 인물이 반드시 파악돼야 한다. IT 거버넌스의 성공은 적극적인 경영진의 관여로 발생한다. 만약 자격을 갖춘 위원회가 존재한다면 위원회를 이용해야 한다. 만약 그렇지 않다면 자격을 갖춘 위원회를 만들어야 한다. 이해 관계자 분석을 통해 누가 핵심 역할자이고 누가 성공적인 IT 거버넌스와 IT 포트폴리오 관리를 만들 것인지를 파악하여 하며. 이런 역할과 기능이 부족하다면 PMO의 신설은 매우 중요한 요소이다.

 

여섯째, 이런 거버넌스 주체들은 문서화해야 한다. 문서화는 위험 및 가정에 대한 정의뿐만 아니라 거버넌스 주체의 의도, 범위, 참여자, 프로세스, 정책 및 목적, 기대, 특정 역할과 책임, 효과성 측정을 위한 성공기준을 포함해야 한다.

 

일곱째, 효과성 측정을 위한 베이스라인이 확보돼야 한다. 몇몇 예는 수익률, 새롭고 혁신적인 솔루션의 출시에 걸린 시간, 데이터와 정보의 무결성 및 정확성, 최종사용자 1인당 총 IT 비용과 같은 프로젝트 비용을 포함한다. BSC는 유형자산 뿐만 아니라 무형자산의 가치를 측정하기 위한 효과적인 도구이다. 만약 데이터가 실제로 존재하지 않는다면 동의 하에 측정 기준인 베이스라인을 만든다.

 

여덟째, 개선되는 것을 보여주고 교훈을 얻어야 한다. 적용 사례를 통해 교훈을 얻어 이용한다. 그러나 너무 빨리 적용하는 것은 부작용을 초래 할 수 있으므로 충분한 검토 후 세부적 사항까지 고려하여 성과를 제시하고 교훈을 전파하여야 한다. 예를 들면 어느 회사가 완전한 생명주기 IT 거버넌스를 실행하려고 시도한다. 초기 노력의 일환으로서 프로젝트 팀 멤버들은 과업수준(take level) 정보를 수집해 아주 빠른 평가를 수행했다. 특히 작은 프로젝트 또는 기간이 짧은 과업을 갖고 있는 프로젝트에서 이러한 노력은 간부에 의해 거절되었다. 이후, CIO는 활동수준(activity level)에서 성과를 추적하여 재평가했고 전체적인 자원활용은 13% 증가했고 최종사용자의 만족도가 40%에서 70%로 증가하여 프로젝트는 성공한 것으로 여겨졌다.

 

아홉째, 모든 단계들이 지속적으로 평가되고, 측정되고, 모니터링 되고, 개선돼야 한다. IT 거버넌스와 IT 포트폴리오 관리는 카이젠(개선) 원칙을 사용해 끊임없이 거듭나야 한다. 그러나 IT 거버넌스 위원회의 핵심 인력의 교체를 지속적으로 빈번하게 시행하는 것은 바람직하지 않다.

 

열째, 이 모든 것이 제대로 작동된다면, 자사의 관련된 요구를 수용할 수 있는 시스템을 도입 한다. 시스템 도입으로 IT 포트폴리오 관리는 제도의 일상화와 표준화를 통해 최적화를 이루고 비로서 완성될 수 있다. 앞서 설명한 점을 명심해 IT 포트폴리오 관리의 성공적인 도입을 촉진하기 바란다.

필자약력 : New York 주립대학에서 경영공학으로 석사학위를 취득했고, Twente대학 경영학 Ph.D. 수료를 했다. 한화그룹 IT 거버넌스 담당 부장을 걸쳐 현재 한화 S&C 사업개발실 실장으로 재직 중이며 이전에는 국내외 컨설팅 회사에서 IT 투자 평가 진단, IT 거버넌스, ITO 전략/IT서비스관리, IT서비스 기업들의 중장기 사업전략 및 신사업 전략 분야에 많은 컨설팅 프로젝트를 담당, 수행했다.

 

 

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